Kỹ năng Ủy quyền: giải pháp giải phóng cho cấp quản lý

Mục lục [Ẩn]

Có một nghịch lý thường thấy tại các doanh nghiệp: Quản lý thì làm việc quần quật 12 - 14 tiếng mỗi ngày, "cơm không kịp ăn, nước không kịp uống", trong khi nhân viên lại tan làm đúng giờ và thụ động chờ việc. Đây không phải một tình trạng hiếm gặp, vừa gây kiệt sức cấp quản lý vừa tạo "hội chứng nút cổ chai" – nơi mọi quyết định đều tắc nghẽn ở vị trí quản lý. Nguyên nhân không nằm ở năng lực chuyên môn, mà nằm ở kỹ năng Ủy quyền (Delegation).

Ủy quyền không đơn thuần là "khoán việc” mà là nghệ thuật dùng người, là thước đo năng lực của một Quản lý cấp trung (Middle Manager) tài ba. Bài viết này của IRTC sẽ giúp cho bạn đọc hiểu hơn về Ủy quy và quy trình các bước ủy quyền khoa học, giúp bạn chuyển dịch từ vai trò "người làm nghề" sang "nhà lãnh đạo" thực thụ.

Bản chất cốt lõi: Ủy quyền khác gì với Giao việc?

Trong môi trường doanh nghiệp và quản lý, Ủy Quyền là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng. Là việc cấp trên chia nhỏ công việc và trao quyền quyết định, quyền sử dụng nguồn lực cho cấp dưới để họ hoàn thành mục tiêu chung. Cách này sẽ giúp giảm tải áp lực cho người lãnh đạo, nâng cao năng lực cho nhân viên cấp dưới, tạo động lực cho nhân viên và đặc biệt là tăng tốc độ xử lý công việc tổng.

Rất nhiều quản lý lầm tưởng rằng: "Tôi bảo nhân viên đi in tài liệu, đó là ủy quyền". Thực tế không phải vậy. Để hiểu đúng về ngữ nghĩa của khái niệm này trong quản trị hiện đại, chúng ta cần phân biệt rõ giữa giao việc và ủy quyền:

Giao việc (Assigning Tasks)

Giao việc thường mang tính chỉ đạo một chiều. Bạn nói cho nhân viên biết chính xác họ phải làm gì, làm như thế nào và giám sát từng bước.

• Đặc điểm: Nhân viên không có quyền ra quyết định. Họ chỉ là "cánh tay nối dài" thực hiện ý chí của bạn.
• Hệ quả: Bạn vẫn phải suy nghĩ thay cho nhân viên.

Ủy quyền (Delegation)

Ủy quyền là quá trình bạn chuyển giao trách nhiệm (Responsibility) và quyền hạn (Authority) cho nhân viên để họ hoàn thành một mục tiêu cụ thể.

• Đặc điểm: Nhân viên được tự do sáng tạo cách làm (trong khuôn khổ), được ra quyết định sử dụng nguồn lực.
• Yếu tố then chốt: Dù bạn giao việc đi, nhưng bạn – người quản lý – vẫn là người chịu Trách nhiệm giải trình cuối cùng trước Ban giám đốc về kết quả đó.

Ủy quyền không phải là "đùn đẩy" việc khó hay việc vặt. Ủy quyền là trao cơ hội để nhân viên phát triển năng lực, thông qua đó giải phóng người lãnh đạo để tập trung vào các công việc chiến lược.

Tại sao Doanh nghiệp cần văn hóa ủy quyền?

Ủy quyền không chỉ giải phóng cá nhân nhà quản lý, nó là đòn bẩy cho sự phát triển bền vững của tổ chức (Organizational Development).

• Tối ưu hóa chi phí nhân sự: Thay vì trả lương cao cho Quản lý để làm việc nhập liệu, hãy để nhân viên lương thấp hơn làm việc đó. Quản lý cần dùng thời gian để tạo ra giá trị cao hơn.
• Tăng tốc độ ra quyết định: Khi quyền hạn được phân bổ xuống cấp dưới (Decentralization), doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với thị trường, không phải chờ "sếp duyệt" mọi thứ.
• Xây dựng đội ngũ kế cận: Ủy quyền chính là phương pháp đào tạo thực chiến tốt nhất (OJT). Thông qua thử thách, bạn sẽ phát hiện ra ai là "ngôi sao" để bồi dưỡng lên vị trí quản lý tương lai.
• Tăng sự gắn kết: Nhân viên cảm thấy được tin tưởng, được làm chủ công việc sẽ có mức độ cam kết và hài lòng cao hơn.

Tại sao quản lý cấp trung khó thực hiện ủy quyền

Trong thực tế, không ít quản lý cấp trung nhận thức được tầm quan trọng của ủy quyền nhưng vẫn gặp nhiều lúng túng khi áp dụng. Nguyên nhân dẫn đến từ cả yếu tố cá nhân, kỹ năng và bối cảnh tổ chức.

• Áp lực vai trò “hai chiều”: Quản lý cấp trung vừa phải đáp ứng yêu cầu từ cấp trên, vừa chịu trách nhiệm đảm bảo công việc được thực thi hiệu quả ở đội nhóm. Áp lực này khiến nhiều người chọn cách tự làm để đảm bảo tiến độ và kết quả.
• Tâm lý sợ mất kiểm soát: Nỗi lo nhân viên làm không đúng ý, không đạt chất lượng hoặc gây sai sót khiến quản lý ngần ngại trao quyền thực sự, dẫn đến ủy quyền nửa vời.
• Thói quen làm chuyên môn giỏi hơn quản lý: Đa phần quản lý cấp trung đi lên từ vị trí chuyên môn, quen tự tay xử lý công việc. Việc chuyển sang vai trò điều phối và dẫn dắt thường chưa kịp thích nghi và vẫn giữ lại vai trò cũ.
• Thiếu kỹ năng ủy quyền bài bản: Chưa biết cách chọn đúng người, giao việc rõ ràng, theo dõi tiến độ và phản hồi hiệu quả, dẫn đến trải nghiệm ủy quyền không thành công.
• Năng lực và sự sẵn sàng của đội ngũ chưa đồng đều: Khi nhân sự thiếu kinh nghiệm hoặc chưa chủ động, quản lý dễ quay lại cách làm cũ là tự xử lý công việc.
• Hệ thống và quy trình chưa rõ ràng: Vai trò, trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức chưa được chuẩn hóa khiến việc ủy quyền trở nên rủi ro và khó kiểm soát.

Tóm lại, Quản lý cấp trung khó ủy quyền không phải vì không muốn, mà vì thiếu điều kiện, kỹ năng và sự hỗ trợ phù hợp. Khi những rào cản này không được tháo gỡ, ủy quyền dễ trở thành điểm nghẽn lớn nhất cản trở hiệu quả quản lý và sự phát triển của đội nhóm.

6 Bước Ủy quyền khoa học

Để ủy quyền hiệu quả, người quản lý không thể làm theo cảm tính. Mô hình ủy quyền 6 bước khoa học dưới đây sẽ là nguồn tham khảo phù hợp cho các cấp quản lý.

Bước 1: Phân loại công việc (Dùng Ma trận Eisenhower)

Không phải tất cả công việc đều có thể ủy quyền. Trước hết hãy liệt kê và phân chia công việc theo 2 nhóm:

• Công việc mang tính Chiến lược/Bảo mật: (Ví dụ: Đánh giá nhân sự, Hoạch định ngân sách năm, Xử lý khủng hoảng) -> Không thể ủy quyền.
• Công việc Chuyên môn hóa/Lặp lại: (Ví dụ: Báo cáo tuần, Nhập liệu, Nghiên cứu thị trường, Soạn thảo văn bản) -> Có thể ủy quyền.

Bước 2: Chọn người để ủy quyền

Đừng giao việc cho người "đang rảnh", hãy giao cho người "phù hợp". Hãy đánh giá nhân viên dựa trên 2 yếu tố là Năng lực và Động lực.

• Người có Năng lực cao + Động lực cao: Giao trọn gói, trao quyền tối đa.
• Người có Năng lực thấp + Động lực cao: Giao việc kèm hướng dẫn chi tiết (Coaching).
• Người có Năng lực cao + Động lực thấp: Giao việc cần sự thách thức để kích thích họ, cần làm công tác tư tưởng.

Bước 3: Xác định cấp độ ủy quyền

Ủy quyền không phải là "0 hoặc 1" mà thay vào đó nên đưa ra các cấp độ ủy quyền tùy theo năng lực nhân viên:

• Cấp độ 1: Tìm hiểu vấn đề và báo cáo lại cho cấp quản lý, cấp quản lý sẽ ra quyết định.
• Cấp độ 2: Đề xuất các giải pháp và phương án, cấp quản lý sẽ ra quyết định
• Cấp độ 3: Trình bày phương án, cấp quản lý sẽ thẩm định và đồng ý triển khai
• Cấp độ 4: Báo cáo lại cho cấp quản lý khi đã hoàn thành công việc
• Cấp độ 5: Toàn quyền quyết định, cấp quản lý chỉ cần kết quả cuối.

Bước 4: Thiết lập kỳ vọng theo nguyên tắc SMART

Sau khi ủy quyền, cần thực hiện hóa cần thiết lập mục tiêu cụ thể cần đạt theo nguyên tắc SMART.

• S (Specific): Mục tiêu phải rõ ràng, chi tiết, không mơ hồ
• M (Measurable): Có tiêu chí, con số cụ thể, có thể đo lường, để theo dõi tiến độ và biết khi nào đạt được.
• A (Achievable): Mục tiêu phải thực tế, có thể đạt được với nguồn lực và khả năng hiện có, nhưng vẫn có thách thức.
• R (Relevant ): Mục tiêu phải phù hợp, có ý nghĩa và liên quan đến mục tiêu lớn hơn hoặc giá trị cá nhân/doanh nghiệp.
• T (Time-bound): Có thời hạn hoàn thành rõ ràng.

Bước 5: Cung cấp nguồn lực và Trao quyền

Khi ủy quyền/ giao việc, cần cung cấp cho người được ủy quyền các điều kiện cần thiết để có thể hoàn thành công việc:

• Nguồn lực: Ngân sách bao nhiêu? Được huy động ai hỗ trợ? Được truy cập dữ liệu nào?
• Quyền hạn: Họ được tự quyết định chi tiêu trong hạn mức nào mà không cần hỏi bạn?

Bước 6: Giám sát và Phản hồi (Feedback)

• Thiết lập Check-point: Thống nhất các mốc báo cáo (ví dụ: 30%, 50%, 90% tiến trình). Việc giám sát theo các mốc tiến trình sẽ đảm bảo việc thực hiện công việc đi đúng hướng, kịp thời sửa chữa khi có lỗi.
• Phản hồi: Khen ngợi công khai khi họ làm tốt. Nếu sai sót, hãy phản hồi riêng tư mang tính xây dựng, tập trung vào giải pháp chứ không chỉ trích cá nhân.

Ủy quyền là kỹ năng "sống còn" phân định ranh giới giữa một quản lý giỏi và một quản lý tồi. Nếu bạn muốn đi nhanh, hãy đi một mình (tự làm). Nhưng nếu muốn đi xa, hãy đi cùng đồng đội (ủy quyền). Đã đến lúc bạn cởi bỏ chiếc áo "Siêu nhân" để khoác lên mình chiếc áo "Huấn luyện viên". Hãy để iRTC đồng hành cùng bạn trên hành trình chuyển hóa này.